Ο Ανδρέας Αθανασόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος και υπεύθυνος του μετασχηματισμού της Eurobank, μίλησε στο Φόρουμ των Δελφών και αναφέρθηκε στον μετασχηματισμό των οργανισμών σε περιόδους μεγάλων αλλαγών.
Μεταξύ άλλων, σημείωσε πως «η κρίση του COVID-19 βρήκε τις τράπεζες στο σημείο που είχαν ξεκινήσει να επικεντρώνονται ξανά στην ανάπτυξη τους, με έναν από τους κεντρικούς κλάδους ανάπτυξης (και μικρότερου ρίσκου) να αποτελεί και τον τουρισμό, που χτυπήθηκε περισσότερο απ’ όλους τον τελευταία χρόνο».
Ακολουθεί ολόκληρη η ομιλία του:
Μετασχηματίζοντας τους οργανισμούς σε καιρούς αβεβαιότητας
Μια από τις πιο μεγάλες δυσκολίες της τελευταίας δεκαετίας στην Ελλάδα, αποτελεί το ζήτημα της αβεβαιότητας σε οικονομικό, πολιτικό, και γεωπολιτικό επίπεδο. Αυτή η αβεβαιότητα είχε πολλές φορές αποτέλεσμα την παράλυση οργανισμών, με τη μετάθεση αποφάσεων στο μέλλον.
Ο τραπεζικός κλάδος αποτέλεσε κλάδο μεγάλων αλλαγών κατά τη διάρκεια της κρίσης: με συγχωνεύσεις, αλλαγές μετοχικής σύνθεσης, και τέλος την ανάγκη διαχείρισης των NPLs που αποτέλεσε κεντρικό ζήτημα της στρατηγικής των τραπεζών τα τελευταία χρόνια.
Η κρίση του COVID-19 βρήκε τις τράπεζες στο σημείο που είχαν ξεκινήσει να επικεντρώνονται ξανά στην ανάπτυξη τους, με έναν από τους κεντρικούς κλάδους ανάπτυξης (και μικρότερου ρίσκου) να αποτελεί και τον τουρισμό, που χτυπήθηκε περισσότερο απ’ όλους τον τελευταία χρόνο.
Ποια είναι τα κύρια ζητήματα που αποτελούν τις προτεραιότητές σας, προετοιμάζοντας την επόμενη ημέρα για την Τράπεζα; Ποια είναι τα μαθήματα της τελευταίας δεκαετίας που βοήθησαν τις τράπεζες να ανταποκριθούν στις δυσκολίες και νέες απαιτήσεις που δημιούργησε ο COVID-19;
Οι τράπεζες χρειάζεται να μετασχηματιστούν ενώ χρειάζεται επίσης να συμβάλλουν στον μετασχηματισμό της ελληνικής οικονομίας. Αυτή είναι μια σπάνια πρόκληση που δεν την συναντά κανείς σε άλλες χώρες ως κάτι που πρέπει να γίνει ταυτόχρονα.
Είμαστε διαρκώς σε φάση μετασχηματισμού. Ολοκληρώσαμε έναν 5ετή κύκλο οικονομικού μετασχηματισμού της τράπεζας και πρόσφατα ανοίξαμε έναν νέο. “Διαρκώς υπό μετασχηματισμό” είναι η νέα πραγματικότητα.
Ειδικά για τις τράπεζες, οι προκλήσεις επικεντρώνονται στα εξής:
- Να καταστούν απλούστερες, ταχύτερες και περισσότερο προσηλωμένες στους πελάτες υπό την έννοια των τρόπων πραγματοποίησης των αγορών και των τρόπων εξυπηρέτησης. Επομένως θα πρέπει να επανεξετάσουν τα μοντέλα πωλήσεων και εξυπηρέτησης.
- Τα δεδομένα (data) και η αξιοποίηση τους είναι θεμελιώδης μοχλός αλλαγής, τόσο αναφορικά με το πώς μπορεί κάποιος να αποκτά και να μοιράζεται την κατάλληλη πληροφορία όσο και να διαμορφώνει τις βέλτιστες αποφάσεις βάσει αυτών.
- Η πανδημία επιτάχυνε τις ήδη δρομολογημένες αλλαγές τόσο ως προς το πώς συμπεριφέρονται οι καταναλωτές όσο και ως προς το πώς λειτουργούν οι τράπεζες. Με ή χωρίς την πανδημία, οι προκλήσεις είναι ίδιες.
Οι τρόποι με τους οποίους εργαζόμαστε θα είναι μια βασική πρόκληση από εδώ και στο εξής.
Οι πιο σημαντικές προκλήσεις σήμερα
Μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της εποχής μας είναι η ανάγκη ψηφιοποίησης που καθοδηγείται τόσο από τις αλλαγές στις απαιτήσεις των πελατών, που ανέφερες νωρίτερά, όσο και από την ανάγκη μείωσης κόστους για τις τράπεζες.
Τον τελευταίο χρόνο λόγω του COVID, οι χρήστες του e-banking αυξήθηκαν κατά 30-50% στις ελληνικές τράπεζες. Πολλοί στράφηκαν και στις λεγόμενες neo-banks που είναι αποκλειστικά ψηφιακές. Έχει οδηγήσει αυτή η δυναμική ψηφιοποίησης σε ταχύτερο ή πιο βαθύ μετασχηματισμό των ελληνικών τραπεζών;
Η ψηφιοποίηση είναι ένα τρόπος να λειτουργείς και δεν υπάρχει διαχωρισμός μεταξύ της φυσικής και της ψηφιακής εμπειρίας. Οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν πως χρειάζεται να ψηφιοποιηθούν καταρχήν εσωτερικά προτού μπορέσουν να ψηφιοποιηθούν σε ότι αφορά στο εξωτερικό κοινό.
Ορισμένες τράπεζες δεν πιστεύουν στις ικανότητες τους και, επομένως, στους ανθρώπους τους. Εμείς εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους μας και παράλληλα οικοδομούμε έναν phygital κόσμο όπου οι άνθρωποι μαζί με τον ψηφιακό κόσμο θα παρέχουν μία αδιάληπτη (seamless) εμπειρία στους πελάτες μας. Είναι απαραίτητο να ακολουθήσουμε τις τάσεις στις ανάγκες των πελατών και το πώς οι ίδιοι επιθυμούν να συνεργαστούν μαζί μας.
Θα δούμε πολλά περισσότερα σχετικά με αυτήν την αλλαγή και οι neo – banks που αναφέρατε συμβάλλουν επίσης σημαντικά στο να ξαναδούμε την εμπειρία του πελάτη από την αρχή. Είναι πεποίθησή μου όμως ότι οι παραδοσιακές τράπεζες μεσοπρόθεσμα θα είναι πιο επιτυχημένες, παρά την πρόσφατη ταχεία ανάπτυξη των neo – banks από ουσιαστικά μηδενική βάση. Όμως, οι παραδοσιακές τράπεζες θα αναδειχθούν και ως disruptors των ίδιων τους των εαυτών όπως και του συστήματος.
Ορισμένοι εκτιμούν πως οι ψηφιακοί μετασχηματισμοί ή οι μετασχηματισμοί γενικότερα αποτυγχάνουν. Αυτό δεν είναι αλήθεια. Αυτό που είναι αληθές είναι πως οι εταιρείες συχνά οικοδομούν όλο τους τον μετασχηματισμό γύρω από τεράστιες δαπάνες κεφαλαίων με έμφαση στο ΙΤ και σε άλλες επενδύσεις. Μετά, προκειμένου να δικαιολογήσουν τις επενδύσεις αυτές, θέτουν μη ρεαλιστικούς επιχειρηματικούς στόχους σε μια αγορά με περιορισμένη ανάπτυξη. Οι τράπεζες χρειάζεται να βρουν τρόπους για να υλοποιήσουν ισορροπημένους μετασχηματισμούς και να μην βασίζονται μόνο σε επενδύσεις σε ΙΤ.
Η Eurobank πρόσφατα ανακοίνωσε ένα φιλόδοξο πρόγραμμα μετασχηματισμού με ορίζοντα το 2030. Η ανακοίνωση αυτή έρχεται μετά από πολλά χρόνια μετασχηματισμού της τράπεζας, που είχε ως κύριο στόχο τη μείωση του ρίσκου και του κόστους.
Έχουν υπάρξει οι δυσκολίες παρακίνησης των συνεργατών σας λόγω ενός συνεχούς μετασχηματισμού; Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος να τους κάνετε να μοιραστούν το ίδιο όραμα και να πιστέψουν στους φιλόδοξους στόχους;
Ήταν πολύ δύσκολο να πείσουμε τους ανθρώπους για την ανάγκη μετασχηματισμού κατά την διάρκεια της κρίσης καθώς η έμφαση ήταν στην μείωση ρίσκου και κόστους.
Ήταν δύσκολο για εκείνους να αντιληφθούν τι όφελος θα είχαν οι ίδιοι από το μετασχηματισμό, που είναι τελικά ένας Οργανισμός που είναι πιο ανταγωνιστικός και προετοιμασμένος για τις νέες συνθήκες στην ελληνική οικονομία.
Οι άνθρωποι μας είναι εξαιρετικά πρόθυμοι να εξυπηρετήσουν τους πελάτες μας, να απλοποιήσουν τις εργασίες μας, να υποστηρίξουν τους πελάτες μας να αναπτυχθούν. Άλλωστε, αυτός είναι ο σκοπός ύπαρξης της Τράπεζάς μας. Κάθε φορά που βλέπουν κάτι να βελτιώνεται είναι ευχαριστημένοι και συνειδητοποιούν πως ο μετασχηματισμός αφορά στην βελτίωση της τράπεζας και, επομένως, και της δικής τους ζωής.
Μια σημαντική πρόκληση είναι η επανακατάρτιση, η διαχείριση των δεξιοτήτων, η διακράτηση των ταλέντων της τράπεζας και η προσέλκυση νέων, ακόμη και από το εξωτερικό.
Ενδεικτική είναι η σημαντική αύξηση τους τελευταίους μήνες σχετικών δεκτών μέτρησης ικανοποίησης του πελάτη, όπως το NPS (Net Promoter Score), που δηλώνει ότι οι εργαζόμενοι μας κάνουν πιο ευχαριστημένους τους πελάτες και, επομένως, όντως παίζουν ρόλο στην διαδικασία του μετασχηματισμού.
Ποια είναι κάποια από τα συστατικά του σχεδιασμού και της εκτέλεσης ενός μετασχηματισμού που μπορούν να αυξήσουν τις πιθανότητες επιτυχίας του;
Ξεκινάς το πρόγραμμα σε καλούς καιρούς: το ηθικό είναι ψηλά, έχεις περισσότερες πιθανότητες να προσελκύσεις ταλέντα και έχεις χρόνο να σχεδιάσεις τον μετασχηματισμό.
Πολλοί μετασχηματισμοί αποτυγχάνουν επειδή δεν υπήρχε κατάλληλος σχεδιασμός. Τρεις μήνες είναι λίγο (κάποιες φορές εταιρείες με προβλήματα μπορεί να βιαστούν) οι εννέα μήνες σημαίνουν πως δαπανάς πολύ χρόνο. Οι έξι μήνες είναι μια σωστή ισορροπία.
Ένα επιπλέον σημαντικό θέμα είναι το θέμα του ταλέντου σε 3 επίπεδα:
- Χρειάζεσαι ισχυρό προφίλ των CTOs (Chief Transformation Officer), καθώς ένας μετασχηματισμός είναι συγχρόνως τέχνη και επιστήμη. Στο εξωτερικό, οι CTOs έχουν σημαντική κατάρτιση και επαγγελματική πείρα. Στην Ελλάδα τέτοιες θέσεις βρίσκουμε κυρίως σε τράπεζες.
- Χρειάζεσαι ισχυρά ταλέντα που θα γίνουν οι «πρωταθλητές» και θα οδηγήσουν τον μετασχηματισμού. Τα τελευταία χρόνια υπήρξε μεγάλη φυγή ταλέντων στο εξωτερικό και ελπίζουμε πως ταλαντούχοι άνθρωποι θα ξεκινήσουν να επιστρέφουν.
- Χρειάζεσαι, επίσης, ικανούς συμβούλους που αντιλαμβάνονται την ελληνική αγορά και έχουν εμπειρία σε αυτή και δεν αντιμετωπίζουν τέτοια έργα ως μια βραχυπρόθεσμη ευκαιρία.
