της Λίνας Τσαγκαράκη
Η ΙΒΜ είναι μια μεγάλη εταιρία με 102 χρόνια ζωής διεθνώς, από τα οποία 75 στην Ελλάδα. Είναι μια επιχείρηση που, παρά το μέγεθός της, κατάφερε να μετεξελίσσεται και να προσαρμόζεται στις αλλαγές με θαυμαστό τρόπο. Ξεκινώντας από μία αμερικανική εξαγωγική εταιρία με προϊόντα που περιελάμβαναν από ζυγαριές και συσκευές χρονομέτρησης για βιομηχανική χρήση μέχρι υπολογιστικές μηχανές και διάτρητες κάρτες, έγινε μια μεγάλη πολυεθνική που σφράγισε τη διεθνή αγορά με διάφορες ανακαλύψεις και πρωταγωνίστησε στην ανάπτυξη και ευρεία διάδοση του προσωπικού υπολογιστή. Στην αγορά αυτή κυριάρχησε για δεκαετίες, για να μετασχηματιστεί -όταν το επέβαλαν οι εξελίξεις- σε μια εταιρία επιχειρηματικού λογισμικού, λύσεων και υπηρεσιών και να καταλήξει σε μια παγκόσμια ολοκληρωμένη επιχείρηση, με όραμα τη δημιουργία ενός εξυπνότερου πλανήτη. Let’s build a smarter planet, όπως λέει και το μότο της εταιρίας διεθνώς, περνώντας από την εποχή της αντίδρασης σε αυτήν της πρόβλεψης. Σήμερα υπάρχει έδαφος για νέες προοπτικές, νέους τρόπους εργασίας και νέες λύσεις σε διάφορους κλάδους. Οι ρόλοι αλλάζουν. Και περισσότερο από ποτέ, οι ηγέτες χρειάζονται έναν εταίρο για να τους βοηθήσει να προσαρμοστούν. Αυτόν το ρόλο φαίνεται πως είναι διατεθειμένη να αναλάβει η IΒΜ.
Επικεφαλής της ΙΒΜ στην Ελλάδα και την Κύπρο είναι ο κ. Σπύρος Πουλίδας, ο οποίος μας παραχώρησε την ακόλουθη συνέντευξη:
Σε μια έντονα ανταγωνιστική εποχή, ιδιαίτερα για την αγορά της πληροφορικής, ποια είναι τα στοιχεία που διαφοροποιούν μια μεγάλη εταιρία, όπως η IBM, σε σχέση με το πόσο ευέλικτη και προσαρμοστική μπορεί να είναι ως προς τη λήψη αποφάσεων;
Είναι γεγονός ότι η IBM είναι η μεγαλύτερη εταιρία υπηρεσιών πληροφορικής, όπως είναι επίσης γεγονός ότι η ένταση της ανταγωνιστικότητας στον τομέα της Πληροφορικής Τεχνολογίας δεν είναι κάτι καινούργιο. Πρόκειται για έναν τομέα ο οποίος έχει δώσει δείγματα εντονότατης ανταγωνιστικότητας σε μερικές μάλιστα περιοχές εμπορευματοποίησης (commoditization) εδώ και πολλά χρόνια. Η ΙΒΜ είναι μια εταιρία καινοτομίας και, καθώς κλήθηκε σε διεθνές επίπεδο να αντιμετωπίσει την εν λόγω πραγματικότητα, έπραξε αυτό που συνηθίζει σε όλη τη διάρκεια των 102 χρόνων ζωής της: προέβη σε ένα ακόμα βήμα υλοποίησης εσωτερικού μετασχηματισμού. Θα θυμάστε ίσως ότι την τελευταία δεκαετία η εταιρία έχει πάρει πολύ σημαντικές αποφάσεις, που στο σύνολό τους όλες οδηγούν προς μια πολύ συγκεκριμένη κατεύθυνση, με συγκεκριμένο στόχο: τη διαφοροποίηση, τη μετακίνηση της εταιρίας σε τομείς δραστηριότητας υψηλότερης προστιθέμενης αξίας και την αποεπένδυση από άλλους τομείς οι οποίοι εμπορευματοποιούνται. Επιγραμματικά μπορούμε να αναφερθούμε στην πολύ σημαντική ενσωμάτωση του συμβουλευτικού τμήματος της PWC το 2002. Το 2005 είχαμε την αποεπένδυση από το χώρο του προσωπικού υπολογιστή και την πώληση του αντίστοιχου τμήματος της εταιρίας στη Lenovo. Κατά τα τελευταία τέσσερα με πέντε χρόνια έχουμε μία πολύ συχνή διαδικασία εξαγορών, κυρίως εταιριών εξειδικευμένου λογισμικού, μέσω των οποίων η ΙΒΜ ενισχύει το χαρτοφυλάκιο ολοκληρωμένων λύσεων που απαντούν σε επίκαιρα επιχειρησιακά προβλήματα και δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους πελάτες μας. Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο προσπαθούμε να διαφοροποιηθούμε, να αντιμετωπίσουμε την υψηλή ανταγωνιστικότητα στον τομέα της πληροφορικής αλλά και να καθοδηγήσουμε τις παγκόσμιες εξελίξεις σε έναν τομέα ο οποίος αλλάζει τελείως μορφή. Ο παραδοσιακός χώρος του προσωπικού υπολογιστή, των περιφερειακών συσκευών και των αναλώσιμων υλικών έχει πλέον καθαρά εμπορικό χαρακτήρα, με commoditized τεχνολογία και σαφώς δεν είναι αυτό που η εταιρία έχει στο στόχο της αυτή τη στιγμή.
Ήταν λοιπόν άλλος ένας μετασχηματισμός. Αν δείτε την ιστορία της εταιρίας στα 102 χρόνια ζωής της, είναι μια σειρά μετασχηματισμών. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η ΙΒΜ καταφέρνει να δραστηριοποιείται δυναμικά όλα αυτά τα χρόνια και να παραμένει ο ηγέτης του χώρου της.
Οι ανταγωνιστές μας σε κάθε 20ετία - 25ετία ήταν τελείως διαφορετικοί. Το γεγονός ότι η εταιρία επιζεί μετά τόσα χρόνια και μάλιστα με πολύ υγιή τρόπο και έχοντας εξαιρετικά αποτελέσματα διεθνώς, οφείλεται ακριβώς σε αυτή τη συνεχή προσπάθεια μετασχηματισμού και επικέντρωσης στην καινοτομία.
Θα λέγατε ότι η μετατόπιση της οικονομικής ισχύος από τη Δύση σε άλλες χώρες επιδρά στη στρατηγική σας;
Αδιαμφισβήτητα. Πρώτα απ’ όλα, αυτό ακριβώς που περιγράψατε επηρέασε δραματικά στην εμπορευματοποίηση συγκεκριμένων τεχνολογιών. Δεν νομίζω ότι υπάρχει αυτή τη στιγμή προσωπικός υπολογιστής που κατασκευάζεται στη δύση. Επομένως, από μόνο του αυτό το γεγονός επηρέασε τη δραστηριότητα των εταιρειών στο χώρο της τεχνολογίας.
Από την άλλη πλευρά, επηρέασε και πολλές δικές μας επιλογές. Το γεγονός της μετακίνησης της οικονομικής δραστηριότητας προς την Ανατολή δημιούργησε το άνοιγμα νέων αγορών γεωγραφικά. Σε χώρες οι οποίες άρχισαν να μπαίνουν στο χάρτη της οικονομικής δραστηριότητας με ανάγκες για βελτίωση των υποδομών τους, για ενίσχυση όλων εκείνων των δομών που θα επιτρέψουν την ενσωμάτωσή τους στο παγκόσμιο οικονομικό γίγνεσθαι. Αυτές οι χώρες, που τις λέμε αναδυόμενες αγορές (growth markets), αποτελούν έναν από τους βασικούς στρατηγικούς πυλώνες της εταιρίας. Απευθυνθήκαμε σε αυτές τις αγορές, επενδύσαμε, αναπτύξαμε τοπικές δεξιότητες και οργανώσεις και οι αγορές αυτές αποτελούν έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες ενίσχυσης των αποτελεσμάτων μας.
Δηλαδή, μια και αναφέρεστε σε αυτό, τα τελευταία 10 χρόνια σε πόσες νέες αγορές έχει μπει η IBM;
Έχουμε αυτή τη στιγμή παρουσία σε πάνω από 170 χώρες. Ένα σημαντικό ποσοστό των συνολικών μας εσόδων, της τάξης του 24% για το 2012, προέρχεται από τις αναδυόμενες αγορές.Πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό ποσοστό σε σχέση με το τι συνέβαινε 10 χρόνια πριν. Η σημαντικότατη αύξηση της συμμετοχής αυτών των αγορών στα αποτελέσματα της εταιρίας είναι από μόνη της μία στρατηγική επιλογή. Δικαιολογεί το γιατί η εταιρία έκανε όλες αυτές τις επενδύσεις σε χώρες όπως η Ινδία, η Κίνα, γενικά αυτό που λέμε Asia Pacific αλλά και αγορές όπως η Βραζιλία, η Ρωσία και η Νότιος Αφρική.
Χώρες, δηλαδή, στις οποίες αυξάνεται η μεσαία τάξη και αρχίζει να έχει οικονομική ισχύ.
Η αύξηση της οικονομικής ισχύος της μεσαίας τάξης και το γεγονός ότι παρατηρείται μια τεράστια συγκέντρωση πληθυσμού, που εντάσσεται στις μεγάλες πόλεις αυτών των χωρών, δημιουργεί τεράστιες ανάγκες για αυτοματοποίηση και υποδομές. Όλα αυτά κινούνται γύρω από την τεχνολογία η οποία αποτελεί το «καύσιμό» τους.
Να περάσουμε σε ένα άλλο θέμα. Η ανάπτυξη του Internet, της ψηφιακής τεχνολογίας, των μεγάλων δεδομένων κ.λπ., έχει επηρεάσει προφανώς και τον τρόπο που λειτουργούν οι επιχειρήσεις και τον τρόπο λήψης αποφάσεων. Θεωρείτε ότι αυτό είναι ένα παιχνίδι στο οποίο μπορούν να παίξουν πιο αποτελεσματικά οι μεγάλες επιχειρήσεις από ότι οι μικρές; Πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι μια μικρομεσαία επιχείρηση στο να συλλέξει και να αξιοποιήσει τα big data;
Ακουμπάτε ένα πολύ σημαντικό και καίριο θέμα. είναι γεγονός ότι η διαδικτύωση, σε όλα τα επίπεδα που έχουμε διαθέσιμα σήμερα, έχει αλλάξει τελείως τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, ανεξαρτήτως μεγέθους. αυτή η διαδικτύωση που ενσωματώνει τεράστιο αριθμό συσκευών -δισεκατομμύρια συσκευών πάνω στον πλανήτη- οδηγεί στην παραγωγή ενός τεράστιου όγκου δεδομένων. Τα smart phones, οι αισθητήρες κάθε είδους, οι συσκευές, οι προσωπικοί υπολογιστές και τα πληροφοριακά συστήματα των επιχειρήσεων και των οργανισμών παράγουν δεδομένα.
Αυτό είναι αλήθεια, αλλά το ότι υπάρχουν σημαίνει ότι όλοι μπορούν να τα αξιοποιήσουν;
Αυτό ακριβώς είναι το θέμα. πώς αυτός ο τεράστιος όγκος δεδομένων θα αξιοποιηθεί για να παράγει χρήσιμη και επιχειρησιακά αξιοποιήσιμη πληροφορία. Κατ’ αρχάς να σας πω ότι ο δεύτερος πυλώνας στρατηγικής της εταιρίας, είναι ακριβώς η περιοχή των big data και των business analytics.
Ο τρόπος δηλαδή με τον οποίο θα βοηθήσουμε τις επιχειρήσεις να μετατρέψουν αυτόν τον τεράστιο όγκο δεδομένων που παράγεται καθημερινά σε χρήσιμη πληροφορία. Αυτή τη στιγμή ο όγκος των παραγόμενων δεδομένων συνεχώς μεγαλώνει και ο βαθμός δυσκολίας για την αξιοποίησή τους αυξάνει με εκθετικό τρόπο σε σχέση με το ρυθμό παραγωγής τους. Το θέμα αυτό προσπαθούμε να το αντιμετωπίσουμε μέσα από νέες εξειδικευμένες λύσεις και εξελιγμένα εργαλεία ανάλυσης που διαθέτουμε στο χαρτοφυλάκιό μας και με την εστίαση των ερευνητικών μας προσπαθειών στον τομέα αυτό. Σήμερα, το 60% των ερευνητών μας εργάζονται σε τομείς στρατηγικής εστίασης της εταιρείας, όπως o τομέας των Business Analytics, όπου για παράδειγμα επιστήμονες μαθηματικοί αναπτύσσουν αλγορίθμους πάνω στην ανάλυση δεδομένων. Το ζητούμενο είναι οι λύσεις αυτές να μπορούν εύκολα και γρήγορα να αξιοποιηθούν από όλο το εύρος των επιχειρήσεων και όχι μόνο από τις μεγάλες.
Αλήθεια, οι μικρές επιχειρήσεις μπορούν να αξιοποιήσουν τις τεχνολογίες αυτές με τον ίδιο τρόπο όπως οι μεγάλες ή το μέγεθός τους τις εμποδίζει;
Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν και πλεονεκτήματα και δυσκολίες στην αξιοποίηση αυτών των νέων τεχνολογιών. Τα πλεονεκτήματα είναι βεβαίως το μέγεθός τους, οι δυνατότητες επενδύσεων και υλοποίησης μεγάλων έργων. Η πολυπλοκότητα όμως, που σχετίζεται με το μέγεθος, αποτελεί μερικές φορές παράγοντα επιβράδυνσης για την εισαγωγή των απαραίτητων μεταρρυθμίσεων που θα επιτρέψουν τη βέλτιστη αξιοποίηση των δεδομένων τους. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις διαθέτουν μεγαλύτερη ευελιξία και αποδεικνύονται μερικές φορές ταχύτερες στην εισαγωγή και αξιοποίηση νέων τεχνολογιών.
Και η απασχόληση εξειδικευμένων ανθρώπων;
Όπως προανέφερα, το μέγεθος των επιχειρήσεων και οργανισμών δημιουργεί αυτό που λέμε πολυπλοκότητα. Και η πολυπλοκότητα δεν είναι εύκολο να αντιμετωπισθεί. Χρειάζονται πολύ μεγαλύτερου μεγέθους έργα μετασχηματισμού για να μπορέσουν να εισαγάγουν αυτές τις νέες τεχνολογίες σε σχέση με μικρότερες πιο ευέλικτες επιχειρήσεις, οι οποίες πολλές φορές ξεκινούν από το μηδέν και μπορούν να ενσωματώσουν νέες τεχνολογίες πιο γρήγορα. Σαφώς θα πρέπει να επενδύσουν, να βρουν τους μηχανισμούς που θα ενισχύσουν αυτές τις αποφάσεις επενδύσεων και θα υποστηρίξουν αυτά τα συστήματα, γιατί είναι αδύνατον να έχουν το βαθμό εξειδίκευσης που μπορούν να έχουν οι μεγάλες επιχειρήσεις. Και εδώ έρχεται ο τρίτος πυλώνας της στρατηγικής μας, που αφορά σε αυτό που θεωρείται η νέα εποχή του computing σήμερα. Το cloud computing. Πίσω από αυτή την έννοια δεν είναι απλά μία νέα μορφή τεχνολογίας, η οποία θα βοηθήσει στην καλύτερη αξιοποίηση των σημερινών δυνατοτήτων της πληροφορικής. Το Cloud αντιπροσωπεύει μια νέα μορφή παροχής της τεχνολογίας του computing. αυτό που προσπαθούμε να κάνουμε μέσα από αυτή τη στρατηγική, είναι να βοηθήσουμε επιχειρήσεις με πιο εύκολο και πιο γρήγορο τρόπο να αξιοποιήσουν τις σημερινές δυνατότητες -που απαιτούν πολύ πιο εξειδικευμένα στελέχη, πολύ πιο πολύπλοκο περιβάλλον- μέσα από ένα νέο τρόπο «sourcing» αυτών των δυνατοτήτων.
Απαντώντας λοιπόν στην αρχική σας ερώτηση, ναι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν δυσκολίες, κυρίως λόγω των επενδύσεων που πρέπει να κάνουν και της εξειδίκευσης των στελεχών, όμως υπάρχουν λύσεις οι οποίες τους επιτρέπουν με ευκολότερο και απλούστερο τρόπο, με διαφορετικό τρόπο σε σχέση με το παρελθόν, να αξιοποιήσουν τέτοιες τεχνολογίες. Οι μεγάλες επιχειρήσεις σαφώς έχουν τις δυνατότητες, έχουν τα στελέχη, πρέπει να ξεπεράσουν όμως τα εμπόδια που βάζει η πολυπλοκότητα.
Παρεμπιπτόντως, στην Ελλάδα τι ποσοστό των πελατών σας θα λέγατε ότι είναι μεγάλες και τι ποσοστό μικρομεσαίες επιχειρήσεις;
Γενικότερα η ελληνική αγορά αποτελείται κυρίως από μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις σε σχέση με τα παγκόσμια δεδομένα. ακόμα και πολλές από τις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα δεν είναι μεγάλες, αφού μεγάλη θεωρείται μια επιχείρηση που απασχολεί πάνω από 1.000 άτομα. Σε αυτό λοιπόν το περιβάλλον οι επιχειρήσεις με πάνω από 1.000 εργαζόμενους είναι σε πολύ μεγάλο βαθμό πελάτες μας, αλλά ολοένα και περισσότερο απευθυνόμαστε σε μικρότερες επιχειρήσεις οι οποίες έχουν τη δυνατότητα και την ανάγκη αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών. Και διαθέτουμε λύσεις - προτάσεις οι οποίες καλύπτουν αυτήν ακριβώς την ανάγκη. Θα έλεγα λοιπόν ότι μεγάλος αριθμός εταιριών στο πελατολόγιό μας είναι μεσαίες επιχειρήσεις.
Αυτό είναι κάτι που ισχύει και σε παγκόσμιο επίπεδο;
Ναι, αν δείτε και τους τομείς στους οποίους η IBM δραστηριοποιείται, ένας από αυτούς καλύπτει ακριβώς επιχειρήσεις μεσαίες και μικρότερες.
Μια και μιλάμε για τους τομείς δραστηριότητας θέλετε να τους παραθέσετε;
Κατ’ αρχάς έχουμε δύο διαφορετικές διαστάσεις που βλέπουμε την αγορά. Η μία είναι αυτή των εξειδικευμένων κλάδων της αγοράς, όπως π.χ. ο Χρηματοοικονομικός τομέας (τράπεζες, ασφαλιστικές εταιρίες κ.λπ.), ο δημόσιος τομέας, οι τηλεπικοινωνίες και οι εταιρίες ενέργειας, ο βιομηχανικός τομέας και ο τομέας διανομής και εμπορίου. Αυτοί είναι οι πέντε βασικοί τομείς. Μέσα από μια εξειδικευμένη οργάνωση, που ονομάζεται General Business, απευθυνόμαστε στις μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις με πολύ συγκεκριμένες μεθόδους προσέγγισης και λύσεις προσαρμοσμένες στην αγορά αυτή, που εμπεριέχουν την εξειδίκευση που απαιτείται αλλά και περισσότερο απλουστευμένη δυνατότητα χρήσης και αξιοποίησης της τεχνολογίας.
Αυτή λοιπόν είναι η μία διάσταση. Η άλλη αφορά στα προϊόντα μας, τα οποία είναι κατανεμημένα σε τρεις κατηγορίες. Η μία είναι τα τεχνολογικά προϊόντα εξοπλισμού, η δεύτερη κατηγορία είναι το λογισμικό και η τρίτη οι υπηρεσίες. Από το σύνολο των δραστηριοτήτων μας παγκοσμίως για το 2012, περίπου το 56% προήλθε από τον τομέα των υπηρεσιών και το υπόλοιπο 44% από τους τομείς του λογισμικού και του εξοπλισμού.
Προφανώς αυτό είναι αποτέλεσμα στρατηγικής απόφασης η οποία ελήφθη πριν από μια δεκαετία;
Ο μετασχηματισμός των αρχών του ’90 οδήγησε στη δημιουργία μιας εταιρίας με πολύ μεγάλη εστίαση στο χώρο των υπηρεσιών. Ο μετασχηματισμός της δεκαετίας του 2000 οδηγεί σε μια εταιρία του λογισμικού και των υπηρεσιών, με απώτερο στόχο τη δημιουργία λύσεων που θα επιτρέψουν στον πλανήτη μας και στις υφιστάμενες υποδομές και διαδικασίες να λειτουργήσουν εξυπνότερα. Πρόκειται για τον τέταρτο πυλώνα της στρατηγικής της ΙΒΜ, που περιγράφεται με τον τίτλο «Smarter Planet».
Δεδομένου, λοιπόν, ότι αυξάνεται η πολυπλοκότητα, πιστεύετε ότι οι παραδοσιακές επιχειρήσεις μπορούν να παρακολουθήσουν τις αλλαγές που συντελούνται στο παγκόσμιο περιβάλλον και να προσαρμοστούν;
Θα έλεγα ότι είναι μονόδρομος, αν δεν το κάνουν θα αντιμετωπίσουν πρόβλημα επιβίωσης. Είναι αδύνατο να επιβιώσει κάποιος αν δεν μπορέσει να προσαρμοστεί στο σημερινό περιβάλλον και τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων. Η έννοια της παραδοσιακής επιχείρησης ενέχει και θετικά και αρνητικά στοιχεία. Η προσήλωση σε παραδοσιακές αρχές, αξίες και οράματα δεν είναι κακή, αντιθέτως δημιουργεί μια ισχυρή εταιρική κουλτούρα που βοηθά σημαντικά στην πορεία μιας επιχείρησης. Η προσήλωση ή και εμμονή, όμως, σε παραδοσιακές μεθόδους που ξεπερνιούνται και αντικαθίστανται από νέες πιο σύγχρονες μεθόδους λειτουργίας μπορεί να αποβεί καταστροφική. Είναι σαφές ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να ενσωματώσουν τους κανόνες λειτουργίας της σημερινής εποχής, να αξιοποιήσουν τις μεθόδους που είναι διαθέσιμες, να τολμήσουν να κάνουν πράγματα που στο παρελθόν φαίνονταν αδιανόητα.
Βλέπετε να υπάρχει μια τέτοια μεταστροφή;
Συναλλασσόμαστε με πολλές επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Θα έλεγα λοιπόν ότι σε μεγάλο βαθμό οι πελάτες μας, οι επιχειρήσεις στις οποίες απευθυνόμαστε, ακούν με πολλή προσοχή και παίρνουν αποφάσεις. Βλέποντας και το σημερινό οικονομικό περιβάλλον, σε μια περίοδο όπου ο δημόσιος τομέας καθηλώθηκε από την κρίση χρέους που αντιμετώπισε η χώρα, οι ιδιωτικές επιχειρήσεις σε μεγάλο βαθμό, ειδικά οι μικρομεσαίες, κατάφεραν παρά τα τεράστια προβλήματα ρευστότητας που δημιούργησε αυτή η κρίση, να διατηρήσουν την καρδιά τους ζωντανή. Και αν διατηρήθηκε μια οικονομική δραστηριότητα σε αυτή τη χώρα οφείλεται ακριβώς σε αυτές τις επιχειρήσεις. είναι γεγονός ότι και από την πλευρά της Ευρώπης υπάρχει μια μεγάλη εστίαση προς τις ΜΜΕ, το θέμα είναι να μπορέσουμε να την αξιοποιήσουμε και εμείς στη χώρα.
Για να επανέλθουμε στην εταιρία σας, πόσο κεντρικοποιημένη είναι η στρατηγική της και πώς προσαρμόζεται σε τοπικό επίπεδο και μάλιστα σε χώρες όπως η Ελλάδα με δεδομένη την κρίση;
Δεν θα χρησιμοποιήσω τον όρο κεντρικοποιημένη σαν τρόπο προσδιορισμού της στρατηγικής της εταιρίας, με την έννοια ότι αυτός είναι ένας όρος που όντως χρησιμοποιούσαμε για πάρα πολλά χρόνια στο παρελθόν. Πλέον η IBM έχει γίνει αυτό που ονομάζουμε παγκόσμια ολοκληρωμένη επιχείρηση (globally integrated enterprise). Η λειτουργία της είναι ομοιόμορφη σε όλες τις χώρες στις οποίες έχει παρουσία και η στρατηγική της παράγεται μέσα από αυτό το μοντέλο. Δεν υπάρχει η έννοια της κεντρικής απόφασης.
Σαφώς υπάρχουν οι κεντρικές δομές (headquarters) που κατευθύνουν τη λειτουργία της εταιρίας, αλλά αυτό το μοντέλο μιας παγκόσμια ολοκληρωμένης επιχείρησης είναι τελείως διαφορετικό από αυτό που είχαμε συνηθίσει ως τώρα. Είναι ένα μοντέλο που αντικατέστησε αυτό που ονομάζαμε πολυεθνικές εταιρίες στο παρελθόν.
Μπορείτε να μας το περιγράψετε;
Μιλάμε για μία εταιρία η οποία οικοδομείται με βάση το γεγονός ότι πρέπει να λειτουργεί σε περισσότερες από 170 χώρες σε όλο τον κόσμο. Άρα πρέπει να προσαρμόσει τις δραστηριότητές της και ταυτόχρονα να αξιοποιήσει στο μέγιστο δυνατό βαθμό τα πλεονεκτήματα και των χωρών στις οποίες λειτουργεί. Για παράδειγμα, ο τομέας προμηθειών της ο οποίος διαπραγματεύεται αγορές πολλών δεκάδων δισ. $ κάθε χρόνο έχει την έδρα του στην Κίνα, γιατί πολύ μεγάλο μέρος της δραστηριότητας ή της παραγωγής των υλικών τα οποία αγοράζουμε είναι στην ευρύτερη περιοχή της Ασίας. Τα ερευνητικά κέντρα της IBM, μέσα από τα οποία παράγεται ότι πιο σημαντικό υπάρχει αυτή τη στιγμή στον τομέα της τεχνολογίας της πληροφορικής και των ηλεκτρονικών -και είναι και ο βασικός τομέας παραγωγής καινοτομίας μέσα στην εταιρία- βρίσκονται σε όλο τον κόσμο. Στην Αμερική, στην Ευρώπη, στην Ασία και στην Αφρική τελευταία. Οι μηχανισμοί της εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain) της εταιρίας είναι απλωμένοι παντού.
Ο τομέας των υπηρεσιών, που είναι και ο πυρήνας του διανοητικού κεφαλαίου (intellectual capital) της εταιρίας, αφού όλη η βάση δεξιοτήτων βρίσκεται εκεί, έχει παρουσία σε όλο τον κόσμο, καθετοποιημένη ανά τομέα, ανά εξειδίκευση και μπορεί να αντλήσει την κατάλληλη δεξιότητα ανεξαρτήτως από το πού βρίσκεται ανά τον κόσμο για να εμπλακεί στην υλοποίηση ενός έργου. Σαν παράδειγμα, μπορεί να υλοποιούμε ένα έργο έξυπνου δικτύου (smart grid) στην Ελλάδα και οι πόροι που θα εμπλακούν να μην είναι μόνο Έλληνες μηχανικοί αλλά και από οποιοδήποτε ευρωπαϊκό ή άλλο κράτος ανά τον κόσμο, που έχουν εμπειρία σε τέτοιου είδους έργα. ενώ αντιστοίχως Έλληνας μηχανικός εργαζόμενος της IBM Ελλάδος να εμπλακεί σε αντίστοιχο έργο που γίνεται σε οποιαδήποτε άλλη χώρα της Ευρώπης.
Αυτό όμως έχει να κάνει περισσότερο με την υλοποίηση παρά με την ίδια τη στρατηγική.Είναι όμως ένα μοντέλο λειτουργίας το οποίο δεν είναι καθόλου απλό. Το να μπορέσεις να ευθυγραμμίσεις την οργάνωση της εταιρίας σε ολόκληρο τον πλανήτη και να την κατευθύνεις με τρόπο που να μπορείς να υλοποιείς τη στρατηγική σου σε κάθε χώρα και να την προσαρμόζεις ανάλογα, δεν είναι εύκολο.
Πώς είναι δυνατό να έχεις την ίδια στρατηγική σε μια χώρα που παρουσιάζει τέτοια ύφεση όπως η ελληνική και σε μια χώρα που έχει ανάπτυξη 10% ;
Οι μέθοδοι είναι διαφορετικές. Η στρατηγική δεν διαφέρει. Η Ελλάδα έχει ακριβώς τις ίδιες ανάγκες που έχει και οποιαδήποτε άλλη χώρα. Έχει ανάγκη την πληροφορική και την τεχνολογία για να βελτιώσει την ανταγωνιστικότητά της. Την ίδια ακριβώς ανάγκη, ξεκινώντας από διαφορετική βάση, έχει οποιαδήποτε άλλη χώρα. Δεν θα έλεγα λοιπόν ότι αλλάζει η στρατηγική, αλλά ο τρόπος υλοποίησής της, οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιήσουμε και προφανώς υπάρχουν προσαρμογές ανάλογα με το οικονομικό περιβάλλον στο οποίο είμαστε. Είναι σαφές ότι η χώρα βρέθηκε σε μια πάρα πολύ δύσκολη κατάσταση και οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν μας οδήγησαν στο να προσαρμόσουμε ανάλογα τις πρακτικές μας. Αλλά η στρατηγική παραμένει η ίδια.
Από τον ισολογισμό που εκδώσατε πρόσφατα στην Ελλάδα –και όπως είναι αναμενόμενο σε μια υφεσιακή οικονομία- βλέπουμε πτώση στις πωλήσεις σας το 2012, αλλά παράλληλα αυτό που εντυπωσιάζει είναι η πολύ σημαντική αύξηση των κερδών προ φόρων. Πώς δικαιολογείται αυτό;
Είναι γεγονός ότι υπήρξε μια επίπτωση στον κύκλο εργασιών μας το 2012 έναντι του 2011, της τάξης του 5% περίπου. Αλλά σε σχέση με μία αγορά, η οποία με βάση όλα τα στοιχεία είχε πολύ μεγαλύτερη πτώση, συνολικά είμαστε ευχαριστημένοι από το αποτέλεσμα. Όσον αφορά στα κέρδη, η αύξηση του ρυθμού τους είναι ένα φαινόμενο που εμφανίζεται εδώ και κάποια χρόνια και αφορά συνολικά την ΙΒΜ. Σχετίζεται με το γεγονός ότι αναδιαρθρώνει το χαρτοφυλάκιο λύσεων και προϊόντων και όπως προανέφερα μετασχηματίζεται σε μια εταιρία λογισμικού και υπηρεσιών. Απομακρύνθηκε από τις καταναλωτικές αγορές και απευθύνεται σε αγορές υψηλής προστιθέμενης αξίας, που προφανώς παράγουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους. Είναι μέρος της στρατηγικής μας, είναι ο μόνος τρόπος για να μπορέσουμε να τροφοδοτήσουμε τις δραστηριότητες Έρευνας και ανάπτυξης (R&D) της εταιρίας, οι οποίες είναι πάρα πολύ έντονες. Επενδύουμε πάνω από 6 δισ. δολάρια το χρόνο σε δραστηριότητες έρευνας και ανάπτυξης. Η μετακίνησή μας λοιπόν από τις εμπορευματοποιημένες περιοχές δραστηριότητας σε υψηλής προστιθέμενης αξίας, εξηγεί και τη διαφοροποίηση των κερδών. Αν δείτε τα διεθνή αποτελέσματα της ΙΒΜ τα 10 τελευταία χρόνια, θα διαπιστώσετε μια συνεχή αύξηση του περιθωρίου κέρδους, παρά το γεγονός της μικρής αύξησης του κύκλου εργασιών.Η διαφοροποίηση και η αναδιάρθρωση του χαρτοφυλακίου προϊόντων και λύσεων της εταιρίας είναι αυτή που οδηγεί στη διαφοροποίηση των κερδών.
Υπάρχει R&D της ΙΒΜ στην Ελλάδα;
Όχι, δεν διαθέτει η χώρα ένα ανάλογο ερευνητικό κέντρο της ΙΒΜ, καθώς στο σύνολό τους είναι 12 παγκοσμίως, είναι δε διάσπαρτα σε έξι ηπείρους. Από την άλλη, είναι γεγονός ότι το περιβάλλον που είχαμε στη χώρα δεν βοήθησε προς τέτοιου είδους σκέψεις, παρά την αδιαμφισβήτητη ύπαρξη εξαιρετικά καλά εκπαιδευμένου επιστημονικού δυναμικού.
Τα εν λόγω ερευνητικά κέντρα πού είναι τοποθετημένα γεωγραφικά;
Κέντρα Έρευνας & Ανάπτυξης λειτουργούν στη Ζυρίχη, στο Δουβλίνο και, κοντά στην Ευρώπη, στη Χάιφα στο Ισραήλ. Εκτός Ευρώπης ερευνητικά κέντρα υπάρχουν στις ΗΠΑ, στη Βραζιλία, στην Αυστραλία, στην Ιαπωνία, στην Κίνα, στην Ινδία και πρόσφατα στην Κένυα. Υπάρχει μια πολύ έντονη προσπάθεια της εταιρίας να αξιοποιήσει το δυναμικό που υπάρχει σε όλο τον κόσμο.
Θα ήθελα εδώ να τονίσω ότι σε αντίθεση με το τι συνέβαινε αρκετά χρόνια πριν, αλλά και με το τι συμβαίνει με πάρα πολλούς από τους ανταγωνιστές μας, ακριβώς η αλλαγή της κατεύθυνσης δραστηριοποίησης της εταιρίας και η εστίασή της στον τομέα των υπηρεσιών, μας έχει επιτρέψει ως ΙΒΜ Ελλάδος να παράγουμε σχεδόν το 60% της επιχειρηματικής μας δραστηριότητας στη χώρα. Κάτι
που οφείλεται στους μηχανικούς και στους εξειδικευμένους επαγγελματίες που παρέχουν υπηρεσίες σε αυτόν τον τομέα, έχοντας αλλάξει το προφίλ της εταιρίας από τεχνολογική εμπορική σε εταιρία παροχής υπηρεσιών.
Έχετε κάποια συνεργασία με τα ελληνικά πανεπιστήμια;
Υπάρχουν συνεργασίες με τα ελληνικά πανεπιστήμια σε διάφορα επίπεδα, κυρίως παρέχοντάς τους, μέσα από διεθνή προγράμματα της εταιρίας, τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν εξειδικευμένο λογισμικό της ΙΒΜ, έτσι ώστε να μπορέσουν να υλοποιήσουν τις ερευνητικές τους δραστηριότητες. Επιπλέον συμμετέχουν σε διάφορα ερευνητικά προγράμματα που εκπονεί η εταιρία, είτε μόνη της είτε σε συνεργασία με άλλους φορείς. Προσπαθούμε να διευρύνουμε αυτή τη συνεργασία ολοένα και περισσότερο. Βλέπουμε τα ελληνικά πανεπιστήμια σαν την κοιτίδα μέσα από την οποία θα τροφοδοτήσουμε την επόμενη γενιά των εργαζομένων μας, όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και διεθνώς.
Εξάλλου, έχουμε πολλούς Έλληνες επιστήμονες σε πολλές και σημαντικές θέσεις μέσα στην εταιρία και στο χώρο της έρευνας με πολύ καλά αποτελέσματα.
Να επανέλθουμε στα οικονομικά της χώρας. Ποιες είναι οι προβλέψεις σας για το τρέχον έτος;
Προσωπικά θεωρώ ότι θα είναι μια ακόμα δύσκολη χρονιά. Δεν αναφέρομαι μόνο στις προβλέψεις για τη μεταβολή του ΑΕΠ που θα είναι πάλι αρνητική, έστω και με μικρότερους ρυθμούς. Η αγορά μαστίζεται στην κυριολεξία από την έλλειψη ρευστότητας. Η ανακεφαλαιοποίηση των τραπεζών και ο χρόνος που χρειάσθηκε για να υλοποιηθεί σαφώς έπαιξε σημαντικό ρόλο σε αυτόν τον τομέα. Δεν αναμένω ότι μέσα στη χρονιά αυτή θα δούμε έντονες τάσεις βελτίωσης. Το ευχάριστο είναι ότι αρχίζει και δημιουργείται, ψυχολογικά τουλάχιστον, μια αίσθηση ότι ακουμπήσαμε τον πάτο του βαρελιού και σε συνδυασμό με τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις που αρχίζουν να υλοποιούνται τα πράγματα θα πρέπει να αρχίσουν να βαίνουν ανοδικά.
Αυτά όμως πρέπει να επαληθευθούν και στην πράξη. πρέπει να δούμε και στην πράξη τη ροή των χρημάτων από τα προγράμματα χρηματοδότησης της Ε.Ε., από την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων, πρέπει να δούμε τις ελληνικές τράπεζες να παίζουν το ρόλο τους πια στην ελληνική αγορά, έτσι ώστε οι ΜΜΕ αλλά και οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις να αρχίσουν να παίρνουν κάποιες αποφάσεις.
Και όσον αφορά ειδικά τον κλάδο σας στην Ελλάδα;
Για το χώρο της πληροφορικής η χρονιά θα είναι πάλι δύσκολη, στα ίδια επίπεδα με τα περσινά. Βλέπουμε μια αγορά η οποία θα επηρεαστεί από την κινητικότητα και τις συνενώσεις στον τραπεζικό τομέα, ο οποίος είναι από τους πιο σημαντικούς χρήστες της τεχνολογίας της πληροφορικής. Η πολύ μεγάλη τάση ενοποίησης, με την απορρόφηση τραπεζών από άλλες μεγαλύτερες, σαφώς θα επηρεάσει τις επενδύσεις τους σε αυτόν τον τομέα. Το γεγονός ότι η ανακεφαλαιοποίησή τους άργησε σημαντικά, καθυστέρησε πολλές αποφάσεις σε σχέση με επενδύσεις. Επομένως, εκτιμούμε ότι συνολικά η αγορά λίγο-πολύ θα παραμείνει στα περσινά επίπεδα, ίσως και με πτωτικές τάσεις. Σε ότι αφορά την εταιρία στην Ελλάδα, στόχος μας είναι να διατηρήσουμε το επίπεδο εργασιών που είχαμε πέρσι, να βελτιώσουμε τη στρατηγική μας τοποθέτηση σε συγκεκριμένους τομείς και να δούμε με ποιο τρόπο θα μπορέσουμε να συνδράμουμε κι εμείς στην ανάκαμψη της χώρας.
Αν σας καλούσε προσωπικά ο υπουργός Ανάπτυξης και σας έλεγε να τον συμβουλεύσετε, τι θα του προτείνατε για να βγει η χώρα από την κρίση;
Μακάρι να ήταν μονολεκτική η απάντηση. Θα έλεγα ότι αυτή τη στιγμή ιδέες υπάρχουν στο τραπέζι, οι οποίες σε μεγάλο βαθμό επιβάλλονται από την κοινή λογική. Νομίζω ότι το πιο σημαντικό στοιχείο που θα βοηθήσει στην έξοδο από την κρίση της χώρας αυτή τη στιγμή είναι η τόλμη στη λήψη αποφάσεων. Το χάσιμο χρόνου είναι πια τελείως καταστροφικό. Πρέπει να ληφθούν αποφάσεις. Ακόμα κι αν δεν είναι οι τέλειες αποφάσεις, είναι καλύτερες από τις μη αποφάσεις. Άρα, αν θα έλεγα σε κάποιον κάτι είναι ότι πρέπει να πατήσει το κουμπί.
Κύριε Πουλίδα, από τη στιγμή που αναλάβατε επικεφαλής της ΙΒΜ στην Ελλάδα, ποια ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίσατε και πώς τη χειριστήκατε;
Είμαι σχεδόν τρία χρόνια στη θέση αυτή, σε μια περίοδο που συνέπεσε με την οικονομική κρίση. Οπότε η σημαντικότερη πρόκληση είναι πώς μια εταιρία, που έχει 75 χρόνια παρουσίας στη χώρα, έχοντας περάσει όλες τις φάσεις ανάπτυξης ή προβλημάτων της ελληνικής οικονομίας, θα μπορέσει να περάσει από τη στενωπό αυτή σε μια περίοδο που το ΑΕΠ έχει μειωθεί 25% σε έξι χρόνια. Αυτή ήταν η σημαντικότερη πρόκληση. Θα έλεγα με πολύ νοικοκυρεμένη διοίκηση σε ότι αφορά τα έξοδά μας, πολύ προσεκτική αξιοποίηση των ανθρώπινων πόρων μας, αναπτύξαμε τις δραστηριότητές μας εκεί που πραγματικά υπήρξε ευκαιρία, αποφύγαμε περιπέτειες και δυσκολίες σε έργα τα οποία θα μπορούσαν να μας δημιουργήσουν σημαντικά προβλήματα στα οικονομικά μας στοιχεία και καταφέραμε να διατηρήσουμε την κερδοφορία μας, την υγεία της εταιρίας και το προσωπικό μας, που είναι και το βασικό μας κεφάλαιο. Σαφέστατα, λοιπόν, αυτή ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση. Λέω χάριν αστειότητας πολλές φορές ότι οι δύσκολες συνθήκες, από την άλλη μεριά, μας βοήθησαν να αποκτήσουμε νέες δεξιότητες που δεν θα αποκτούσαμε διαφορετικά.
Πώς θα περιγράφατε τη φιλοσοφία σας στο μάνατζμεντ;
Η φιλοσοφία του καθενός μας επηρεάζεται από το χώρο στον οποίο μεγαλώσαμε επιχειρηματικά και επαγγελματικά και η δική μου έχει σαφώς επηρεαστεί από την κουλτούρα της εταιρίας στην οποία βρίσκομαι 23 χρόνια. Αν χρησιμοποιούσα δύο λέξεις για να περιγράψω τη φιλοσοφία μας στη διοίκηση, θα ήταν καινοτομία και αλλαγή, αλλά και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρίας. Οι κανόνες του μάνατζμεντ, οι μέθοδοι και οι τεχνικές είναι πράγματα τα οποία εξελίσσονται και στα οποία, λίγο-πολύ, όλοι προσαρμοζόμαστε προσπαθώντας να είμαστε στην αιχμή. Εκ των πραγμάτων στον τομέα στον οποίο εργαζόμαστε η συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού στη λειτουργία της εταιρίας είναι σημαντικότατη. Είμαστε μια εταιρία έντασης ανθρώπινου δυναμικού υψηλού επιπέδου. Και όσο γινόμαστε ολοένα και περισσότερο μια εταιρία υπηρεσιών, αυτό παίζει τεράστιο ρόλο. Επομένως, το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρίας είναι πολύ σημαντικός παράγοντας στη λειτουργία της. Από την άλλη πλευρά, το ανθρώπινο δυναμικό από μόνο του δεν αρκεί. Πρέπει να μπορέσουμε να αξιοποιήσουμε κάθε ευκαιρία που μας δίνει η καινοτομία που παράγει η εταιρία, να ενσωματώσουμε κάθε αλλαγή που είναι απαραίτητη για την προσαρμογή μας στο εξωτερικό περιβάλλον, διότι αυτός είναι ο μόνος τρόπος για να επιζήσει κανείς. Προσπαθήσαμε μέσα σε αυτή την τριετία-και νομίζω ότι μας βοήθησε αρκετά το πλαίσιο του περιβάλλοντος που δραστηριοποιούμαστε- να κάνουμε αλλαγές που αποδείχθηκαν καίριες στη λειτουργία μας. Αλλαγές οι οποίες αφορούν σε τομείς από τους οποί-ους αποσυρθήκαμε ή τομείς στους οποίους εστιάσαμε, στη διάρθρωση των εξωτερικών μας συνεργασιών, ακόμα και στις εσωτερικές μας δομές. Μέσα σε αυτή την τριετία ανανεώσαμε σε μεγάλο βαθμό τη διοίκηση της εταιρίας. Δόθηκαν ευκαιρίες σε νέους ανθρώπους να αναλάβουν καίριες θέσεις, ευκαιρίες σε άλλους ανθρώπους να μετακινηθούν σε τμήματα της εταιρίας εκτός Ελλάδος. Έγιναν αλλαγές που συνήθως με εύκολο τρόπο γίνονται σε περιόδους «παχέων αγελάδων».
Αυτό ήταν αποτέλεσμα δικής σας προσωπικής επιλογής ή παγκόσμιας στρατηγικής;
Θα έλεγα πως ήταν συνδυασμός και των δύο. Υπήρξε και δική μου προσωπική επιλογή να γίνουν κάποια πράγματα που πιστεύω πως δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εταιρία, ήταν αποτέλεσμα όμως και της γενικότερης στρατηγικής της εταιρίας.
Για να κλείσουμε, κύριε Πουλίδα, πείτε μου ποιοι είναι οι στόχοι σας για το μέλλον;
Σε ότι αφορά στην εταιρία στην Ελλάδα ο στόχος μας είναι πάντα ο ίδιος. Να μεγαλώσουμε περαιτέρω, να γίνουμε ολοένα και πιο σημαντικοί και «απαραίτητοι» -επιτρέψτε μου τον όρο- για την οικονομία της χώρας και τους πελάτες μας, να αναπτύξουμε όσο γίνεται περισσότερο τις σχέσεις μας με τους πελάτες μας και να τους βοηθήσουμε να προχωρήσουν μπροστά. Σε ότι αφορά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε, στόχος μας είναι να δώσουμε τη δυνατότητα σε όλο και περισσότερους Έλληνες επιστήμονες να στελεχώσουν την εταιρία αλλά και να δημιουργήσουμε μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία στην τοπική αγορά. Το ερώτημα είναι πόσο γρήγορα μπορούν να υλοποιηθούν όλα αυτά και είναι σαφώς άμεσα συνδεδεμένα με την ανάκαμψη της οικονομίας της χώρας.
*Aναδημοσίευση απο το περιοδικό Μanager
